Get Adobe Flash player

РЕЗЕРВЫ ВРЕМЕНИ В ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТЕ

Страница 1

Как известно, проблема организации рабочего времени и поиск его резервов - это одна из самых актуальных проблем современного менеджмента.

Как сочетать новые проекты или преобразования с текущими делами, как найти время на их реализацию в условиях постоянного временного дефицита?

Одной из проблем преобразований и нововведений является нехватка времени на сами преобразования и нововведения.

Но действительная проблема заключается не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости управления временем. Когда все загружены сверх меры, реальной ценностью становится умение верно расставлять приоритеты.

Силой, ограничивающей процесс управления временем, является плохая гибкость в использовании временем. Если эта гибкость мала, то большинство программ преобразования умирает скоропостижно и безболезненно, оставляя саму компанию в тупике. Путь к успеху – выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени.

 

Факторы, имеющие потенциальные резервы времени

Существует ли стратегия преодоления проблемы «не хватает времени»?

Специалист по вопросам управления Питер Синге советует искать резервы времени в следующем.

1. Объединение программ.

Многие программы преобразования могут быть объединены в одну. Например, программы управления качеством, стратегический подход, обучение диалогам и групповым решениям, кадровая политика, финансовое планирование и пр. вполне можно объединить, потому что общая интегральная цель заключается в том, чтобы достичь целевого прогресса на ключевых направлениях.

2. Отведение времени для размышлений.

Наняв грузчика, чтобы он поднял холодильник на пятый этаж, мы не позволяем себе отвлекать его вопросами, когда он тащит его наверх, но почему-то разрешаем себе отрывать людей от дела, которые размышляют о важных вопросах бизнеса, не считая эту скрытую умственную работу серьезной.

Страница 2

3. Делегирование сотрудникам возможности самостоятельного распоряжения собственным временем.

Обычно в бизнесе управление временем строится по «стадной» модели («гуси-гуси»). Все «стадо» движется с той же скоростью, что и босс. Если он отвлекается и перестает «погонять» своих людей, они погружены в полное бездействие. Так обычно считают боссы.

Но если предоставить возможность сотрудникам жить по своим графикам, оценивая их деятельность по результатам, то можно добиться более значительных успехов. Ослабляя временные тиски, можно получить куда более производительную и качественную работу. Сотрудник должен уметь видеть и при необходимости отвергать несущественные требования, даже если они исходят от вышестоящего начальства. Кроме того, их необходимо научить избавляться от ненужной работы и ненужных функций, что достигается методом реинжиниринга или анализа технологических операционных карт деятельности.

4. Отчеты.

Этот отчет в самом деле нужен? Или существует возможность потратить на него значительно меньшее количество времени?

5. Утверждения в инстанциях.

Почему на этот документ нужно собирать столько визирующих подписей?

6. Заседания.

В этом заседании на самом деле есть смысл? Может, их можно сделать покороче? Или проводить в режиме телеконференций или по электронной почте, чтобы избежать длительных и недешевых поездок?

7. Анализ эффективности.

Чем можно измерять эффективность разных процедур и как можно повысить эту эффективность? В какой степени схемы оплаты труда и премирования и подобные стимулы нацеливают людей на более эффективную работу?

8. Анализ функций.

Все ли функции нужны? Например, кто завел такую систему охраны? Какие функции она должна выполнять и что можно убрать, как лишнее? Кого от каких обязанностей необходимо освободить или переложить их на другого сотрудника? Какие задания вообще не нужно выполнять?

9. Контроль.

Какие вопросы нуждаются в менее внимательном контроле?

Можно выделить три типа проблем:

а) «Лающие собаки» - важные и настоятельные проблемы.

б) «Собаки – молчуны» - стратегически важные, но не актуальные проблемы.

Страница 3

в) «Спящие собаки» - необсуждаемые проблемы.

10. Отказ от политиканства.

Очистка компании от политиканства и бюрократического мусора освобождает до 20% временного ресурса - люди могут часами обсуждать политические интриги в собственной компании.

11. Анализ графика и времени приема.

Если график руководителя распределен на вопросы по 15 - 20 минут, то правомерен следующий вопрос: «Если вопрос может быть решен за 15 минут, то почему этим должно заниматься первое лицо организации?»

Есть смысл поэкспериментировать со временем, поискать ответы на вопросы: «Если наши цели так важны, а планы столь грандиозны, то как сделать, чтобы мы не тратили времени впустую»?

При желании изыскать резервы времени руководитель должен проанализировать со всей ответственностью указанные пункты и с мужеством глядя на свою деятельность, поставить безжалостный диагноз своим привычкам. Что из указанного им игнорируется и почему? Может ли он объяснить хотя бы себе истинные причины не выполнять такие простые рекомендации.

 

Факторы, в которые необходимо вкладывать время

Есть еще целый ряд правил, которые часто игнорируются. Они относится к тем парадоксальным положениям, что иногда время нужно не экономить, а наоборот, тратить, потому что такие инвестиции во время дадут самые большие дивиденды.

Итак, нельзя экономить время:

- на встрече с каждым работником, чтобы разъяснить ему цели и перспективы его работы;

- на организации обязательных занятий с целью ориентации по традициям, ценностям, видению перспектив и стратегий организации;

- на проработке вместе с сотрудником стандартного набора процедур и способов выполнения порученной ему работы;

- на проработке вместе с работником понимания того, как его личная деятельность вписывается в более широкое русло деятельности организации и решении проблем потребителей;

- на выявление понимания работником того, какова стратегия фирмы и как он видит пути ее достижения на своим месте;

Страница 4

- на выявлении того, как видит данный сотрудник внутреннюю конкуренцию или соперничество между коллегами, чтобы направить ее в нужное русло;

- на разработке конкретных показателей конечных желаемых продуктов его деятельности в измеряемом виде и в виде той добавленной ценности, ради которой и существует его должность;

- на демонстрацию веры в возможности людей достичь поставленных целей;

- на выявление потенциальных помех, трудностей и преград, которые видит сам исполнитель, чтобы оговорить возможные меры подстраховки или помощи в случае их возникновения;

- на проговаривание возможных вознаграждений в случае успешного достижения поставленных целей;

- на проговаривание формы и методов контроля за процессом выполнения форм и сроков отчетности исполнителя;

- на формирование групп или бригад, если в этом есть необходимость, и организацию их совместного обсуждения своих путей достижения поставленных целей.

Вкладывая в эти сферы свое время, руководитель получит такую мощную энергию людей, которая создаст огромный результат в единицу времени, сохранив огромное количество времени для других задач.

 

Стереотипы отношения ко времени

Любой руководитель мечтает раздвинуть границы дня. Но при этом убежден, что эти границы прочны, как стены неприступной крепости: 24 часа и все.

Это отражает внутреннюю парадигму, которую можно назвать ньютоновской. Однако мир времени больше напоминает квантовую физику.

Даже если бы в сутках было 96 часов, все занятые люди жаловались бы на нехватку времени точно также. Моден тайм-менеджмент. Люди изучают поглотителей времени и пытаются избавиться от них, но действия оказываются безрезультатными, потому что основаны на традиционных подходах. Чтобы справиться с проблемой нехватки времени, сегодня необходимо менять эти подходы, менять свою ментальность.

Проблема заключена не в недостатке времени, а в отсутствии гибкости в управлении им и в низкой результативности его использования, у людей отсутствуют знания по правильной технологии его использования.

Страница 5

При стихийном мышлении управленческое решение принималось пять дней, а при организованном системном и инструментальном подходе такое решение принимается за шесть часов - важно, не сколько времени тратит руководитель, а сколько дел он сделает в единицу времени.

Поэтому проблема нехватки времени – это проблема не времени как такового, а проблема эффективности его использования. Один работник в эту единицу горы сдвигает, а другой в качестве результата предъявляет только свои намерения что-то сделать, это то, что раньше называлось производительностью труда.

Принято считать, что время – деньги, но это не совсем верно. Можно сделать деньги, но нельзя сделать время. «За кусочек золота не купишь кусочек времени», - говорят китайцы.

Ресурсы времени люди ищут в самом времени, а стоит искать в самом себе. Выходить из своих стереотипов полезно не только для производительности своего труда, но и для здоровья и продолжительности жизни.

Рассмотрим некоторые из них.

Первый стереотип – нерешительность.

Откладывание дел на потом – недостаток, исправление которого большинство людей откладывают на потом. В основе самой по себе нерешительности лежит тривиальный страх совершить ошибки, или неуместное иногда стремление к абсолютному совершенству, поэтому отношение к провалам, неудачам и ошибкам должно быть пересмотрено.

1. Если человек не делает ошибок, он либо святой, либо мертвый.

2. Ошибку можно рассматривать как новую возможность.

3. Нет ситуаций неправильных - есть приятные или полезные.

Руководитель должен позволять сотрудникам совершать ошибки, иначе фирме грозит застой. Кроме того, необходимо изменить свое отношение к уже прожитому времени, нет смысла постоянно оглядываться назад - нужно использовать время для избавления от груза, который тянется из прошлого. Можно попробовать использовать следующие аффирмации:

1. Прошлое навсегда останется таким, каким оно есть, никому не удастся изменить его, поэтому и нет смысла тратить свою драгоценную жизнь на это.

2. Переживая за то, что может быть, рассуждая о том, что могло бы быть, легко упустить то, что есть.

3. Не так важно, что человек сделал со своим прошлым, намного важнее, что он сделает со своим будущим.

4. Груз сожалений о прошлых ошибках – тренажер самоистязания и путь к неврозу.

Страница 6

Второй стереотип – тривиальная лень.

Для нее также можно и нужно найти пути преодоления - достаточно лишь внимательно познакомиться с пословицами и поговорками любого народа.

Третий стереотип – недоверие людям.

Это не позволяет многим руководителям расширить делегирование свои полномочий. Но, не передавая им ответственные дела, он обесчеловечивает их, взращивает инфантилизм. Научиться плавать можно только в воде. Научиться ответственности можно только, принимая на себя эту ответственность. Неспособность делегировать съедает время. И здесь снова существует большая вероятность страха сделать ошибки.

Четвертый стереотип – неумение выделять приоритеты.

Согласно широкоизвестному правилу Парето, всего 5% дел дают 50% успеха, 20% дел дают 80% успеха. И на эти дела всегда бы хватало времени, если бы знать, какие именно это дела. И снова все упирается в технологию и эффективность, необходимо уметь расставлять приоритеты.

Можно использовать следующие ориентиры для оценки актуальности и необходимости решения какой-либо проблемы.

1. Магия симптомов и ситуаций.

Принципом стихийного мышления является «синдром аварийной службы». Люди хватаются за текущие события и симптомы, принимая их за проблемы. События неотразимо привлекательны. Снижение объема продаж – это симптом, событие. И это сигнал, чтобы навалиться мощью всего коллектива на этот текущий симптом. Люди настолько поглощены тем, чтобы это делать, что даже не задумываются о том, есть ли в этом необходимость.

2. Противоречие бизнеса.

В бизнесе даже при неограниченности выбора и ограниченности ресурсов возможности губят предприятия. Важно различать возможность и необходимость. Не все решения, которые можно принимать, стоит принимать, ибо в них часто нет необходимости. Главный критерий при выборе необходимости решения – рентабельность инвестиций. В бизнесе нет миссии без денег. Рентабельность оценивается как соотношение ожидаемой выгоды к затратам на принятие и реализацию решений. Решение бесполезно, если оно не создает дополнительной ценности. В противном случае принимаемое решение – это просто событие.

Страница 7

Можно оценить необходимость принимаемого решения, рассмотрев ответы на следующие вопросы:

а) эта проблема реальна?

б) она связана с другими проблемами? С какими именно?

в) что дает ее решение, какие преимущества будут получены в результате?

г) каков масштаб влияния этой проблемы?

д) снимет ли ее решение данную проблему полностью?

е) расходы на ее решение и реализацию будут меньше, чем полученная выгода?

ж) не вызовет ли это решение еще больших проблем?

з) в течение какого времени решение будет иметь силу?

 

Невозможно в кратком обзоре полностью и всесторонне охватить всю глубину проблем, связанных со временем и с управлением им.

Если менеджер, руководитель высшего звена научится эффективно распоряжаться своим временем и сумеет передать свой опыт подчиненным, то проблем в жизни и бизнесе станет существенно меньше.

Подитожим основные позиции, в которых можно найти резервы времени:

- развитие в себе нового личного ощущения времени;

- анализ будущего, постановка целей и разработка планов;

- анализ потраченного времени;

- уменьшение воздействия дефицита времени;

- избавление от спешки;

- делегирование полномочий;

- освобождение от излишних затрат времени;

- перераспределение времение в зависимости от приоритетности задач;

- изучение приемов эффективного управления временем: сбережение времени при встречах, на совещаниях, при чтении, написании и подписании документов, на лишние командировки, телефонные разговоры и разговоры на темы, не относящиеся непосредственно к производственному процессу;

- использование большего количества времени на размышления и для поиска, направленного на созидательные и конструктивные решения;

- умение находить время для разгрузки, полноценного сна и отдыха;

- трансформация понятий о времени не как о враждебном явлении, а как о совершенно естественном процессе - союзнике жизни.

Как гласит надпись на древних солнечных часах: «невозможно удержать день. Но можно не потерять его».

 

Май 2007 г.

Литература

1. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. - М.: Эксмо, 2006. - 656 с.

2. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. - СПб.: Питер, 2003. – 415 с

3. Хаббард Л.Р. Проблемы работы. - СПб.: Нью-эра, 1994. - 164 с.

4. Кларин М. «ТМ-бацилла: корпоративное применение». www.elitarium.ru

5. Власова Н. Статьи о тайм менеджменте. http://www.ubo.ru/articles/?cat=118

 

Можно дополнительно познакомиться с достаточно интересной книжкой Яны Франк "Муза и чудовище" - об организации времени творческим человеком.